Skills alleen voorspellen niet wie succesvol functioneert

Organisaties kijken bij werving en ontwikkeling steeds vaker naar wat mensen kunnen in plaats van naar diploma's en functietitels. Volgens HRcommunity (6 oktober 2026) is die verschuiving waardevol, maar beantwoordt ze de kernvraag nog niet: wie gaat succesvol functioneren? Daarvoor spelen ook cognitieve capaciteiten, persoonlijkheid, motivatie, gedrag en context een rol.

Skills-first, maar niet skills-only

De beweging naar skills-based organiseren zorgt ervoor dat HR minder leunt op diploma's, functietitels en jaren ervaring. De OESO spreekt in dit verband over een skills-first labour market. Het uitgangspunt: kijk naar wat iemand daadwerkelijk kan en kan ontwikkelen.

HRcommunity wijst erop dat twee mensen met vrijwel dezelfde skills toch heel verschillend kunnen presteren. Een skill is een aangeleerde bekwaamheid, zoals programmeren of een taal beheersen. Een competentie is breder: bij analyseren, beïnvloeden, samenwerken of leidinggeven komen verschillende kwaliteiten samen in gedrag dat in een werksituatie effectief is. Daarnaast tellen cognitieve capaciteiten, persoonlijkheid en drijfveren mee.

Meta-analytisch onderzoek van Van Iddekinge en collega's uit 2018 laat volgens het artikel zien dat cognitieve capaciteiten en motivatie ieder afzonderlijk relevante informatie toevoegen bij het voorspellen van prestaties.

Waarom gedrag meetelt

Wie weet wat iemand cognitief aankan of welke persoonlijkheidskenmerken diegene heeft, weet nog niet hoe die persoon zich in een concrete situatie gedraagt. Een kandidaat kan complexe informatie uitstekend verwerken en toch anders reageren zodra de druk oploopt of er weerstand ontstaat. Blijft iemand kritisch doorvragen, of wordt iemand stellig, ongeduldig of terughoudend?

Daarom is gedragsobservatie een aparte informatiebron. Onderzoek naar assessment centers (Meriac et al., 2008) laat zien dat gedragsgerichte beoordelingen aanvullende informatie over werkprestaties opleveren, bovenop cognitieve capaciteiten en persoonlijkheid. Wat iemand meebrengt en wat iemand laat zien, zijn volgens HRcommunity dus verschillende dingen.

Ontwikkeling vraagt meer dan potentieel

Hetzelfde geldt voor talentontwikkeling. Twee medewerkers kunnen op papier even ver van een gewenst profiel af staan, terwijl er voor de één iets anders nodig is dan voor de ander. De één heeft vooral oefening en feedback nodig. Bij een ander spelen cognitieve complexiteit, motivatie of ervaring een rol.

Zelfregie telt ook mee. Zoekt iemand feedback als iets niet lukt? Kijkt iemand kritisch naar het eigen aandeel, probeert diegene een andere aanpak en stelt hij gedrag bij? Een systematische review van Hemmler en Ifenthaler (2024) laat zien dat het actief sturen van het eigen leerproces samenhangt met betere leerprestaties. Potentieel leidt dus niet vanzelf tot ontwikkeling: talent hebben en talent benutten zijn twee verschillende zaken.

De invloed van context

Mensen functioneren niet in elke omgeving even goed. HRcommunity geeft twee voorbeelden: een leider die sterk is in het uitbouwen van een succesvolle organisatie is niet per se de juiste persoon voor een ingrijpende reorganisatie, en een ondernemende professional kan floreren bij autonomie maar moeite hebben in een sterk gereguleerde omgeving. Ook cultuur, team en leiderschapsstijl doen ertoe.

De arbeids- en organisatiepsychologie noemt dit person-environment fit. Uit onderzoek van Kristof-Brown en collega's (2005) blijkt dat aansluiting op meerdere niveaus relevant is: tussen persoon en functie, maar ook tussen persoon en organisatie, team en leidinggevende. Blijft talent onbenut, dan ligt de oorzaak dus niet vanzelfsprekend alleen bij de medewerker.

Wat betekent dit voor werkgevers?

Voor wie skills-based wil werken, is een skillsprofiel een goed begin, maar geen eindpunt. Concrete stappen:

• Vul skills aan met andere informatie. Betrek bij selectie en loopbaanbeslissingen ook cognitieve capaciteiten, persoonlijkheid en drijfveren, bijvoorbeeld via een goed opgezet assessment.
• Laat gedrag zien in plaats van het alleen te bespreken. Gebruik oefeningen of gestructureerde observatie om te zien hoe kandidaten omgaan met druk, weerstand en onduidelijkheid.
• Maak ontwikkelplannen persoonlijk. Bepaal per medewerker wat nodig is om een gat te overbruggen: oefening, feedback, meer complexiteit of een andere motivatie. Kijk ook hoe actief iemand zelf zijn leerproces stuurt.
• Toets de omgeving. Beoordeel bij plaatsing en teamsamenstelling niet alleen de persoon, maar ook de aansluiting op functie, team, leidinggevende en cultuur.
• Zoek eerst breed naar verklaringen. Als iemand achterblijft bij de verwachtingen, kijk dan ook naar de context voordat je conclusies trekt over de medewerker.

Houd bij het inzetten van assessments rekening met de kosten en het doel ervan. Gebruik de uitkomsten als aanvullende informatie naast een gesprek en referenties, niet als enige beslisfactor. Wil je de bredere loonkosten van een nieuwe medewerker meenemen in je afweging, dan helpt de loonkostenrekentool voor werkgevers.

Bronnen

De aangehaalde onderzoeken staan in het artikel van HRcommunity, dat verwijst naar de OECD (2026), Van Iddekinge et al. (2018), Meriac et al. (2008), Hemmler & Ifenthaler (2024) en Kristof-Brown et al. (2005). Wie de resultaten op detail wil beoordelen, kan de oorspronkelijke publicaties raadplegen.